Адрес: Санкт-Петербург, П.С., ул. Лахтинская, дом 26     Телефон: Номер мобильного телефона: +7 (921)-643-3970

Тренинг тренеров Тренинг бизнес-тренеров      Обучение психологов Обучение психологов       Харизма в архетипах Харизма в архетипах      Кинотерапия Кинотерапия       Корпоративные тренинги Корпоративные тренинги

Почему уходят сотрудники?

Опубликовано в журнале «Справочник руководителя торгового предприятия» (№9 2005)
Надежда Прокофьева

Великий исход персонала

Попадали ли вы когда-нибудь в неприятную ситуацию, когда «совершенно непредвиденно» из вашей компании уходят сотрудники? Обычно подобный «исход» случается действительно внезапно, вызывая у руководителя искреннее удивление. Особенно возмутительно, когда сотрудники, будто сговорившись, уходят не по одному, а «пачками», порой даже целыми отделами... И что самое неприятное: случается это, по закону подлости, в самый сезон, когда работы невпроворот и заменить ушедших некем.

Директор одного из небольших петербургских магазинов сетовал: «Одновременно в разгар сезона уволилось четверо из пяти сотрудников! На их место пришел один, правда «боец», большие надежды на него возлагаю, но проблемы это не решает. Приходится сейчас все делать самому: совмещаю три функции - я и директор, я и помощник бухгалтера, я и товаровед, - и это уже перебор, даже несмотря на то, что предприятие малое. Мечтаю выспаться и посидеть вечерок, чтобы никуда не надо было спешить, а телефоны не разрывались…»

Объективные причины ухода сотрудников

Наиболее характерными причинами «внезапного» ухода людей могут быть факторы, связанные не только с личностными особенностями увольняющихся сотрудников, но и со спецификой работы и деятельностью организации, - так называемые организационные факторы.

Непродуманная рабочая нагрузка
Одним из организационных факторов, вызывающих неудовлетворенность персонала работой, является перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка.

Рабочая нагрузка - это задание, которое работнику следует завершить за конкретный период времени. Если человеку на данный период времени поручено непомерное количество заданий или выставлен необоснованный план, то у него неизбежно возникает беспокойство, тревога и внутренний страх не успеть выполнить задание в срок. В том случае, когда сотрудник на протяжении длительного времени находится в режиме такого «горения на работе», у него может возникнуть фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Ситуация перегрузки является стрессовой, а один из методов бессознательной защиты человека от стресса - уход от травмирующих условий (например, увольнение с работы) или борьба с ними (саботаж выдаваемых заданий или другой конфликт с работодателем).
Однако и недостаточная загруженность работой, недогрузка, вызывает у сотрудника не менее сильные негативные чувства. Не получая работы, соответствующей его возможностям, человек обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности, у него снижается самооценка, он ощущает себя ненужным своей компании и явно невознагражденным. В результате сотрудник всё чаще начинает посматривать на сторону и искать лучшей доли в виде другой (и, увы, зачастую конкурирующей) организации.
Конфликт ролей 
Еще одной причиной неудовлетворенности сотрудника может стать конфликт ролей. Он возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Это может происходить в результате нарушения принципа единоначалия, когда два руководителя в иерархии могут дать подчиненному противоречивые указания. Например, начальник отдела дает продавцу торгового зала указание: по его мнению, сотрудник обязан оказывать максимальное внимание посетителям с тем, чтобы «довести» их до покупки. В результате, продавец непринужденно ведет беседу, выявляя потребности покупателя и немедленно реагируя на его просьбы. Товаровед, застав этого продавца за общением с клиентом, делает ему замечание и строго напоминает, что основная его задача - заниматься выкладкой товара. В итоге, продавец нервничает и жалуется в перерыве своим коллегам: «Начальники между собой договориться не могут, а я виноват!»
Неопределенность ролей
Еще менее приятный для подчиненного организационный фактор - неопределенность ролей. Она возникает тогда, когда сотрудник не знает точно, чего именно от него ожидают. В отличие от ситуации с конфликтом ролей, требования руководителей здесь не противоречат друг другу, но крайне уклончивы и неопределенны, что-то типа «Хочу того, не зная чего, и сделайте мне это поскорее!».
Например, если директор магазина, проходя по залу мимо пятерых продавцов, бросит через плечо фразу: «Хорошо бы витрину переоформить, пусть кто-нибудь этим займется. Только всё должно быть со вкусом, по высшему разряду и денег не тратить!», - то велика вероятность того, что его распоряжение не будет выполнено, - ведь неизвестно, кто будет за него ответственным. Кроме того, не указаны сроки: насколько срочно нужно произвести изменения в оформлении витрины, следует ли людям поторопиться, или отложить «на потом», руководствуясь народной мудростью «Не спеши сразу выполнять указания начальника, - завтра все изменится, или забудется, или само рассосется...». А поскольку задание не выполнено, то кто-то явно будет наказан, скорее всего - все пятеро. При этом каждый из них будет считать себя невиновным, а значит, и наказание будет восприниматься (и обсуждаться) ими как несправедливое. Обиженные «жертвы произвола» задумаются о возможности смены начальника на «менее взбалмошного, более справедливого и непредвзятого», - а значит, и о смене места работы.
Если руководитель заинтересован в правильном и своевременном выполнении своих поручений, а также в лояльных к фирме сотрудниках, он должен грамотно ставить задачи перед своими подчиненными. Для того, чтобы избежать ненужной нервозности у работников, им необходимо дать правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны сделать, как срочно они должны это сделать и каковы критерии оценки их труда (сколько и чего они за это получат).
Неинтересная работа.
Еще одним важным фактором, вызывающим у человека желание найти другую работу, является отсутствие интереса. Исследования показывают, что если человек увлечен интересным делом, то он проявляет меньше беспокойства, оптимистичнее смотрит на возможные перемены и даже реже болеет, чем те, кто занимается неинтересной работой. Однако то, что кажется интересным (или скучным) для одного, совсем не обязательно заинтересует других. Именно поэтому руководители стремятся чаще проводить неформальные беседы со своими подчиненными, чтобы выяснить, чем человек «дышит», к чему стремится, что считает важным в жизни, - с тем, чтобы правильно, в соответствии с интересами сотрудников, распределить рабочую нагрузку.
Некомфортные условия труда
Существуют также и другие факторы. Желание уйти с работы может возникнуть у сотрудника в результате плохих физических условий труда, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения, чрезмерного шума или отсутствия возможности полноценно покушать в обеденный перерыв. Работодатели, увы, зачастую «экономят» на создании комфортных условий работы, теряя в дальнейшем значительные суммы и время на замещение вновь образовавшейся вакансии. Недавно ко мне на консультацию пришла молодая женщина, которая решила перейти из своей организации на другую работу. Она очень переживала, так как проработала в одном магазине три года и успела породниться с коллективом, и ей было очень жаль расставаться с коллегами. Однако её чувства по отношению к руководителю были прямо противоположными. Обида, гнев и досада относительно его действий и структуры работы в организации привели женщину к мстительным мыслям: она склоняла к уходу некоторых других своих коллег, а своему начальнику после увольнения даже планировала оставить на память «уничтожающий» перечень причин, по которым, на ее взгляд, из магазина «бегут» люди.

Как удержать профессионала?

Однако порой уходит надежный и преданный компании сотрудник, которого на первый взгляд всё устраивало в работе. Зачастую это сотрудники, покидающие ключевую должность, умеющие и готовые принимать решения и брать на себя ответственность. Они уходят без скандалов, ультиматумов и ссор: просто наступает время, когда такой сотрудник приходит и объявляет о своем решении уйти в самостоятельное плавание.

Вопреки расхожему мнению руководителей, такой человек покидает организацию отнюдь не из-за финансовой неудовлетворенности. В подобных случаях деньги являются лишь показателем уважения работодателя к профессионализму ключевого сотрудника. Поэтому использовать повышение оклада в качестве инструмента привлечения и удержания профессионала бессмысленно. Человек, хорошо разбирающийся в своем деле, владеющий необходимым опытом, знаниями и связями всегда найдет возможность заработать - вместе с компанией или самостоятельно. Высокая зарплата для него - не мотивирующий стимул, а, скорее, необходимое условие для ощущения своей необходимости и ценности для фирмы.
Для того, чтобы удержать ключевого сотрудника, «правую руку» руководителя, необходимо помнить о нескольких правилах мотивирования профессионалов.
Сотрудник заинтересован работой, если он

1) видит результаты своего труда;
2) посвящен в стратегические планы компании;
3) заранее знает цели, к которым ему следует стремиться;
4) имеет возможность самостоятельно планировать и реализовывать тактические шаги;
5) участвует в бизнесе и управлении, имея достаточные властные полномочия и рычаги влияния на подчиненных на своем участке работы;
6) опирается на прозрачную, понятную и стимулирующую систему оплаты труда, при которой размер зарплаты зависит от объективных показателей, и при которой сотруднику выгодно работать лучше и больше;
7) руководитель является для него значимой фигурой, образцом для подражания, с которым хочется работать вместе и у которого можно научиться чему-то новому.

Что делать руководителю, чтобы сотрудники хотели работать именно с ним?

Итак, одним из условий увлеченности сотрудника работой, а значит, и его высокой лояльности по отношению к организации, является наличие сильной личности во главе компании. Общеизвестно, что стабильность фирмы зиждется на стабильности коллектива, сплоченности команды, нацеленной на решение единой совместной задачи. А команда может сплотиться вокруг лидера, и лучше, если этот лидер будет формальным. Когда команда формируется вокруг формального лидера - руководителя, она движется к обозначенной им цели, например, увеличение объема продаж, улучшение имиджа организации, уменьшение количества нареканий на качество продукции со стороны клиентов, обеспечение притока в магазин новых покупателей и т.д.

Если же руководитель заявляет, что он не может повести людей за собой, т.к. «они слишком тяжелы на подъем», или «дальше меня этот человек будет только тормозить», то он добровольно отдает свою потенциальную команду в руки неформальному лидеру, который в любом коллективе обязательно найдется. А уж куда поведет команду скрытый лидер, ему одному известно.

Американские социологи провели исследование, шокировавшее бизнесменов. Выяснилось, что ущерб американских работодателей от нецелевого использования рабочего времени сотрудниками компаний составляет 759 млрд долларов в год. Проведенные исследования показали, что в среднем американский работник тратит впустую около 2 часов в день. Из 10 тысяч опрошенных 45% бездельничают, сидя в интернете, 23 % общаются с коллегами на отвлеченные темы. Еще около 6 % тратят рабочее время на личные звонки по телефону. И это в Америке, где трудовая дисциплина традиционно находится на неизмеримо более высоком уровне, нежели в России. И если вы заметили, что ваши продавцы дружно обсуждают вчерашний сериал или увлеченно склонились над чьим-то фотоальбомом, - можете быть уверены, коллектив у вас вполне сплоченный. Но лидер - не вы, а кто-то другой, и приоритетная задача для ваших сотрудников на настоящий момент - не наращивание объемов продаж, а приятельское времяпрепровождение в кругу приятных людей.

Руководитель, осознанно стремящийся стать лидером для своих подчиненных, имея статус старейшего и компетентнейшего, вполне может - и должен в интересах дела - стать для них образцом для подражания. В психологии давно известен закон моделирования, заключающийся в том, что подчиненные всегда, сознательно или неосознанно, воспринимают своего руководителя как «модель», образец, а его поведение воспринимается как норма, эталон принятого в компании поведения.

Поэтому руководителю-лидеру сначала следует определить для себя, какого поведения он ждет от своих подчиненных. Затем руководитель-лидер должен личным примером постоянно демонстрировать поведение, которого он ждет от своих сотрудников и которое должно считаться нормальным. Полезно также опираться на позитивную мотивацию, например, публично награждать тех, кто, следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов, замечать и поощрять тех, кто следует в правильном направлении. Руководитель-лидер должен использовать малейшую возможность для пропаганды своих идей и демонстрации всего того, чего он ждет от персонала, чтобы создать у коллектива единое понимание основополагающих ценностей, целей и норм поведения.

Например, если руководитель-лидер хочет, чтобы подчиненные еженедельно отчитывались о своей работе, то он должен ввести в практику собственные отчеты о деятельности компании в целом и о некоторых результатах своей работы. Делать это можно на оперативных собраниях, или планерках, или в письменном виде оповещая сотрудников о произошедших и ожидаемых событиях в жизни магазина, следуя, например, такому алгоритму:

1. Результаты работы магазина/отдела/руководителя за прошедший период (это может быть день, неделя, месяц, квартал) - желательно с цифрами, графиками и другими наглядными материалами.

2. Поощрение сотрудников, отличившихся значительными позитивными результатами работы.

3. Ожидаемые результаты работы магазина/отдела/руководителя в предстоящий период.

4. Обсуждение дополнительных средств, которые могут быть необходимыми для успешной реализации намеченных планов.

5. Распределение задач и обозначение средств контроля за ходом их выполнения.

Как жить после «исхода балласта»?

Утешая себя, «брошенный» руководитель может решить, что ушедшие сотрудники были «не его» людьми, чужаками, случайно прибившимися к берегу и так же случайно от него отчалившими. Как бы ни было печально на душе, и как бы безнадежно не выглядела ситуация, важно обернуть её на пользу, чтобы в дальнейшем в нее не попадать. Если это уже произошло, имеет смысл осознать опыт и проделать некоторую «работу над ошибками». Любая неудача в управлении персоналом может стать и ступенью в развитии всего предприятия, т.к. позволяет внести изменения в алгоритмы работы.

В нашем случае покинутый сотрудниками директор направил свои усилия на совместную работу с программистом, поставив перед ним следующие задачи:

Раздробление сложного процесса на простые операции.

Это должно позволить в дальнейшем выполнять работу даже неквалифицированному сотруднику.

 

Следствие: экономия на фонде заработной платы.

Например, вместо опытного и дорогостоящего второго бухгалтера может работать девочка-оператор с незаконченным высшим образованием)

 Избавление от лишних операций.

Многие операции можно упростить, кое-что автоматизировать, что-то перепоручить, иначе распределив обязанности, а какие-то вещи не выполнять вообще.

 

 Следствие: возможность снизить трудоемкость процесса, тем самым, увеличив рентабельность.

Чтобы негативный опыт внезапного расставания с сотрудниками превратился в знание, а значит, в силу руководителя, необходимо использовать классическую последовательность процедур, обеспечивающую получение новых знаний:

1) Анализ состояния компании, окружающей ее среды (рынка), ситуации и всех влияющих факторов.

2) Формулирование проблемы, постановка диагноза, выдвижение гипотез о причинах возникновения проблемы.

3) Разработка возможных действий, способных проблему разрешить.

4) Эксперимент, последовательное и неуклонное внедрение новых действий (малыми дозами, но настойчиво и методично).

5) Подведение итогов, формулирование выводов и результатов новых действий.

6) Корректировка данных, проблемы, действий, - то есть выход на новый виток получения знаний.

Работа над проблемой по этому алгоритму заканчивается тогда, когда проблемы больше не существует. Важно запастись терпением, поддерживать в себе уверенность, что выход на новый бесконфликтный уровень развития бизнеса не за горами, и помнить: "Дорогу осилит идущий!".

Надежда Прокофьева,
генеральный директор консалтинговой компании ЗАО «Советник-Н»,
куратор Школы лидеров СПбГУ

ПСИХОТЕРАПИЯ


Расписание работы КМ

Обучение психологическому консультированию 

Харизма в архетипах

Харизма в архетипах

Тренинг тренеров: видеопрезентация


Тренинг тренеров Тренинг бизнес-тренеров       Обучение психологов Обучение психологов         Харизма в архетипах Харизма в архетипах        Кинотерапия Кинотерапия       Корпоративные тренинги Корпоративные тренинги

Яндекс цитирования