Адрес: Санкт-Петербург, П.С., ул. Лахтинская, дом 26     Телефон: Номер мобильного телефона: +7 (921)-643-3970

Тренинг тренеров Тренинг бизнес-тренеров      Обучение психологов Обучение психологов       Харизма в архетипах Харизма в архетипах      Кинотерапия Кинотерапия       Корпоративные тренинги Корпоративные тренинги

Как влюбить сотрудника в работу: мотивация как игра в обмен интересами

Опубликовано в журнале "Бизнес Без Проблем ПЕРСОНАЛ", апрель 2004
Надежда Прокофьева


Сотрудник отдела маркетинга одной известной в Петербурге компании как-то пожаловался: "Сидят мои девчонки целыми днями в "асе", получают свои 200$ и ничего им от работы больше не надо..." На мой вопрос, что можно было бы, по его мнению, изменить, он ответил так: "Думаю, что руководитель должен быть сам заинтересованным и радостным человеком, этому научиться негде. Т.е. навыкам можно, а изнутри чувствуешь - неправда, он так не чувствует. И это лицемерие развращает людей, нет искренности. Терпеть не могу этих руководителей из больших компаний с их прогнозируемыми целями: все искусственно, все неправда, все ложь. Зачастую все это "руководство" - это попытка самоутвердиться за чужой счет, на чужих костях, скрыть свое внутреннее шатание и брожение в уме и душе, свою неуверенность и страхи. И цели чужие - а зачем стараться-то? на чужие цели что ли горбатиться, на счастье чужого дяди? А девчонки-то работают, и хорошо работают, только на свои какие-то цели, - на то, что им интереснее…"

Интерес к работе

Интерес к работе как частный случай познавательного интереса базируется на потребности в новых впечатлениях, новой информации. Это эмоционально-познавательное отношение к деятельности. Интерес вырастает из потребности знать, ориентироваться в окружающем мире, и побуждает личность к активности. Переживание состояния интереса можно разбить на 4 стадии:

  • · Любопытство
  • · Любознательность
  • · Познание практическое
  • · Познание теоретическое

Для того, чтобы завладеть вниманием подчиненных, направить его на решение Ваших (не их) насущных проблем, зародить к выполняемой ими работе настолько мощный интерес, что они сами хотели бы участвовать в осуществлении Ваших идей, в рабочее и нерабочее (что приятнее) время, требуется нечто большее, чем формальное обустройство организации "по правилам". Если подчиненный не чувствует в руководителе личной компоненты, харизмы, необъяснимого логикой "горения", то и поведение его будет выстраиваться на формальной основе, Вами же заложенной. И зазвучит в ответ на распоряжение шефа старинное "Мой рабочий день до 18.00" или убийственное "А у меня обед!"

Если же Вы возьметесь использовать трансформационный, харизматический, стиль управления, помимо прочих необходимых рычагов влияния на персонал, Вы получите мощное средство: чудесную, почти магическую штуку, называемую в народе "внушаемой мотивацией". Важно начать, а дальше Вы и сами увидите, что харизма - вещь заразная, она зажжет сначала Ваше ближайшее окружение, а затем перекинется и на все низлежащие уровни и этажи.

Потрудитесь и создайте интригу, - нечто, делающее обычную работу сверхпривлекательной. Основное свойство сверхпривлекательности предмета (деятельности, события) - это занимательность (игровой процесс, наглядность, образность). Это всё то, что усиливает положительные эмоции, взывает к детскому во взрослом человеке.

У детей 4-6 лет есть увлекательнейшая игра: мена. В ответ на просьбу дать приятелю желаемое нечто, ребенок, "как большой", спрашивает: "А ты мне что???" Как правило, не имеет большого значения ценность получаемого взамен. Важнее - принцип, справедливость.

Интерес от самого факта получения нового предмета взамен старого оправдывает любые нестыковки реальных стоимостей, а принцип справедливости обосновывает сделку априори, ведь самое главное в игре - получаемое в результате удовольствие. Интерес от игры в мену перерастает в удовольствие обладания новым предметом, и вот уже ребенок с видом успешного и хитроумного дельца несется домой, упиваясь счастьем, рассказывать о своей невероятной удаче.

Прибыль от такой немонетарной мотивации значительная: здесь и радость общения, и наведение мостов и укрепление контактов со сверстниками. Удовольствие от процесса игры перерастает в прибыли будущих удовольствий, из которых едва ли не главное - ощущение себя личностью, с интересами которой считаются.

И у сотрудника есть свои игрушки: он обогащен личным временем, силами и умениями, и если Вы хотите, чтобы он расстался с ними в Вашу пользу, необходимо найти способ удовлетворения его потребностей или активизировать ту, которая выгодна вам. Вот коды этой игры:

Код первый: вызвать интерес

Эмоция интереса, как и любая другая, есть выражение жизненной энергии, либидо. В любом обмене есть некоторая сексуальность (желание обладать), именно поэтому так загораются глаза, как будто ниоткуда берутся силы, чтобы горы свернуть... Именно те способы, которые Вы используете для обольщения, вы можете применять к объекту Ваших вожделений - Вашему сотруднику. Дело, которое вы предлагаете, должно быть соблазнительным, остается только найти способ "продажи" идеи сверхурочной работы сотруднику, "влюбить" его в работу.

Коль скоро речь идет о бессознательных процессах, то и способ "обольщения" должен быть иррациональным. На этом этапе воздействия можно использовать заражение. Чтобы у Вашего сотрудника возникло "увлечение" делом, необходимо для начала влюбиться в это дело самому. Ваше искреннее чувство влюбленности в идею и будет той интригой, которая заразит всех тех, с кем вы вступаете в контакт.

Код второй: внушение важности цели

Энергия неосознанного влечения преобразуется в желание через осознание потребности, которого достигают через внушение цели и убеждение в ее важности. Заинтересованный (увлеченный) Вами сотрудник превращается в замотивированного через простое объявление ему миссии фирмы, - и непрерывное повторение, чтобы не просто был ознакомлен, а надолго запомнил материал, знал.

В результате убеждения человек осознает, что предлагаемые ему направление не только не противоречит его интересам, но и его личная цель совпадает с целью компании, в которой он работает. Однако одного только понимания своей потребности недостаточно для начала активных действий. Необходимо еще и осознание возможности её удовлетворения.

Код третий: корпоративные стандарты

Заинтригованный сотрудник, сравнивая свои и Ваши чувства, отмечает их схожесть, у него возникает ощущение, что его потребности совпадают с Вашими, но в отличие от него, именно Вы знаете пути достижения желаемого результата. Он начинает осознавать необходимость придерживаться предлагаемого Вами варианта поведения.

Это и есть момент доведения до сведения сотрудника внутрифирменных стандартов, - ведь если ваши цели совпадают, значит, Вам можно доверять, и не на уровне логики, а на уровне сердца. Если человек осознает (знает) цель, и Вы объясняете ему средства ее достижения, его желание превращается в намерение. Инстинктивная энергия ребенка преобразуется на этом этапе в волю - свойство взрослого человека.

Таким образом, можно зажечь интерес через любопытство и дальше развивать потребность в самостоятельном выполнении деятельности, апеллируя к воле.

Мягкое воспитание культурного поведения

Если у человека уже есть собственные осознанные желания, он не желает играть в детские игры, и его интересы входят в противоречие с корпоративными, нужно использовать принуждение. Увы, одного убеждения недостаточно, какими бы благими ни были Ваши цели, и сколько бы сил не тратилось на предупреждение противоречий. Бизнес жесткая вещь, и тех, кто не разделяет всеобщую веру и рубят сук, на котором сидят, можно просто отлучить от кормушки.

Это малоприятное для обеих сторон средство, и руководитель теряет массу энергии при его реализации: все-таки легче чувствовать себя "великодушным благодетелем", "любимцем своего народа" чем "бессердечным тираном", "тоталитарным фюрером", "исчадием зла".

Поэтому, чтобы избежать репрессий и прочих непопулярных мер, нужно уделить огромное внимание объективным закономерностям развития компании в момент разработки корпоративных стандартов и норм. А уже принятые правила игры должны непрестанно популяризироваться, рекламироваться, вводиться в сознание как неотъемлемый элемент картины мира Вашей фирмы.

Резюмируя - максимум внимания к подводным течениям в недрах своего народа в момент подготовки Закона, и максимум чёткости и непреклонности в момент его внедрения и реализации. Одним словом, "гни свою линию" воспитания масс: через мягкое воспитание или жесткое насаждение (по вкусу) выгодной Вам Организационной Культуры:

- Литература (эпос, мифология) и кино, архитектура и дизайн, внутрикорпоративные праздники и ритуалы - вся эта "обёртка" фирмы оказывает ненавязчивое, незаметное, но мощное влияние на сознание персонала.

- Внутрикорпоративная "пресса". Любые виды публикаций: приказы, должностные инструкции, доступные для общего пользования описания структуры организации и бизнес-процессов, новости компании на корпоративном сайте, доски соревнований - всё то, что является напоминанием о правилах жизни в организации и возможных путях развития отдельной личности в рамках компании.

- Возвышение авторитета "конституции" фирмы через идеологическое подкрепление, "освящение" её миссии (не зря она пишется высокопарным языком).

Это достигается через проведение корпоративных референдумов, ритуальных выборов, голосований и обсуждений, - не только и не столько для того, чтобы привлечь сотрудников к решению конкретных вопросов, но и затем, чтобы повысить лояльность через создания чувства причастности к мистерии создания Закона, по которому предстоит жить.

Создание закона

Первобытное общество - племя, где все работоспособные трудятся, а нетрудоспособные (старики, дети, калеки) занимаются искусством, воспитанием детей и т.д. Работает древний принцип: от каждого - по способностям, каждому по (скромным) потребностям. Племя накладывает обязанности и дарует защиту и блага.

Некоторые организации и сейчас представляют собой своего рода племя, некую родовую общину. Корпоративная культура такого племени подразумевает наличие архаической философии, первобытного мировоззрения. Компания (племя) - одно целое, одна семья. Её окружают конкуренты (враждебные племена), от которых надо защищаться или вступать в борьбу за новые пространства.

И фирма, и её соперники обычные люди, которые находятся под властью высших сил: правительство (боги, посылающие проверки, испытания, искушения, а временами - чудеса) и объективные экономические законы, - та загадочная и непредсказуемая стихия, которая не дает расслабиться и заставляет себя уважать.

Современный мир отличает от мира первобытного способ организации отношений: цивилизованными людьми мы считаем уже представителей тех культур, в которых есть письменность. Можно письменно зафиксировать отношения в виде законов, договоров, контрактов и "забыть" о них, в ходу не долговременная, а оперативная память. Чтобы можно было на нее рассчитывать, чтобы организация функционировала без сбоев, и существует бюрократическая система.

Когда внутри фирмы возникает проблема, отвлекающая сотрудников от решения актуальных задач, связанных с внешней политикой фирмы (что и составляет смысл бизнеса - взаимодействие одного племени с другим, а не внутренние разборки), это сигнал о том, что не обустроен, зыбок ее фундамент, не оформлены законы, позволяющие бизнес-процессам протекать должным образом.

Если представить себе организацию в виде колеса, то бюрократическая система является осью, вокруг которой всё вертится, без которой оно развалится на отдельные элементы. От этой "конституции", основного закона, идеи, миссии фирмы идут спицы - стандарты и должностные инструкции, составляющие основу делового мировоззрения каждого конкретного лица.

Таким образом, у человека, включенного в эту структуру, появляется собственный базис, позволяющий ему иметь твердую почву под ногами и быть уверенным в координатах своего уникального места в компании. "Законодательно" утвержденное внутрикорпоративное мировоззрение сотрудника позволяет ему не задумываться о том, как ему надлежит реагировать на внезапно возникающие обстоятельства, у сотрудника освобождаются руки (читай: мозги) и он начинает действовать более эффективно.

Можно легко создавать основу для формирования необходимых для свободной деятельности стереотипов делового поведения. Этой цели и служат внутрифирменные стандарты. Люди, как и все остальные живые существа, довольно быстро адаптируются к условиям существования. Задача руководителя - прояснить сотруднику эти условия.

Испокон веков люди имеют склонность быть приверженными к религии, именно она задает ориентиры, помогающие верующему быстрее адаптироваться к гнетущей неопределенности непознанного мира, объясняет его через определенную философскую систему и дает вектор развития через систему заповедей. "Что наверху, то и внизу", и мы можем рассматривать любую организацию не как часть большого целого, а как некую малую вселенную.

В ней есть некоторые Боги (создатели) и их Жрецы, проводники Высшей воли (руководители фирмы). У последних могут быть Наместники (для отдаленных от центра подразделений, отделов и т.п.). Во все времена цари-жрецы объясняли пастве мир на доступном ей языке, и выполняли эту работу не единожды, а непрерывно, на протяжении всего срока действия полномочий. А для увеличения "высшего" влияния на сознание подданных царь-жрец использовал дополнительный инструмент: систему контроля за соблюдением объявленных, хорошо понятных и воспринятых умом и сердцем законов.

Роли, которые миллионы раз за тысячи лет отыгрывались представителями высших эшелонов власти многих государств, и сейчас, осознанно или бессознательно, проигрываются всеми, кто несет на себе бремя власти, вкушает ее сладость и несет за нее ответственность. При чем "дается" этот спектакль во всех сообществах людей - и на уровне государства, и на уровне любой, транснациональной или самой безвестной, фирмы, и на уровне семьи.

Эти роли стары, как мир, и действенны, как законы природы. И не имеет значения, замечаете Вы это или нет, - как известно, незнание Закона не избавляет от ответственности. Важен только выбор наиболее эффективной роли: от режиссера постановки требуется лишь, памятуя, чем заканчивается тот или иной сюжет, вовремя внести разумные коррективы, меняя "неудачный" миф на более приемлемый, заменяя трагические развязки на "Happy-end".

Народ любит своего царя, если он справедлив, и это значит, что помимо ролей Проводника высшей воли, Контролёра, Верховного Арбитра должна использоваться роль Благодетеля (при необходимости оборачивающаяся своей другой стороной, Карателем).


В арсенале руководителя есть эти основные средства управления волей других людей, если он:

а) Просвещает (объясняя правила игры)
б) Защищает (применяя карательные меры в отношении врагов и отступников)
в) Благодарит (даруя материальные и иные блага в условиях защищенности)

Прокофьева Надежда - организационный консультант, психолог, директор консалтинговой компании ЗАО  "Советник-Н"

Харима в архетипах - открыт набор в новую группу!

ПСИХОТЕРАПИЯ


Расписание работы КМ

Обучение психологическому консультированию 

Харизма в архетипах

Харизма в архетипах

Тренинг тренеров: видеопрезентация


Тренинг тренеров Тренинг бизнес-тренеров       Обучение психологов Обучение психологов         Харизма в архетипах Харизма в архетипах        Кинотерапия Кинотерапия       Корпоративные тренинги Корпоративные тренинги

Яндекс цитирования